Dev Patnaik stratéga, Stanford University professzora és nagyvállalati vezetői tanácsadó egy TEDx San Diego-i előadásában azt vizsgálta, miért lepődnek meg újra és újra tapasztalt, intelligens vezetők olyan változásokon, amelyek utólag szinte nyilvánvalónak tűnnek. Következtetése szerint a probléma sokszor nem a szakmai tudás hiánya, hanem az, hogy a szervezet figyelmének túlságosan nagy részét leköti a jelen. Patnaik stratégiai tanácsadóként olyan globális óriáscégek vezetőinek nyújtott stratégiai tanácsokat, és mint a Starbucks, a Nike, a Target, a Virgin és az Universal Music.
Az IBM-nél mindenki azt hitte, tudja, merre tart a világ
Patnaik számára a kérdés személyes történettel kezdődött. A New York állambeli Poughkeepsie-ben nőtt fel, egy olyan városban, amelynek életét meghatározta az IBM. Apja ott dolgozott, akárcsak sok barátjának szülei. Stabil, tekintélyes vállalat volt, amelyre dolgozói büszkék lehettek, és amelyről sokan azt feltételezték, hogy vezetői pontosan tudják, merre tart a technológia.
Aztán megjelent a személyi számítógép, új szereplők törtek előre, és az a piac, amelyen az IBM évtizedeken át meghatározó volt, alapjaiban alakult át. Patnaik felidézése szerint 1993-ban a vállalat az Egyesült Államok addigi egyik legnagyobb vállalati leépítését jelentette be. Az elbocsátottak között volt az apja is. Gyerekként ebből azt tanulta meg, amit később üzleti tanácsadóként is újra és újra látott: egy vállalat lehet rendkívül jó abban, amit ma csinál, és közben teljesen félreértheti azt, amivé a piac holnap válik.
Ez a stratégiai vakság egyik legveszélyesebb formája. Nincs látványos hiba, nincs alkalmatlan vezetés, és akár az eredmények is jók lehetnek. A probléma egyszerűen az, hogy a szervezet tökéletesíti a jelenlegi működését, miközben maga a játéktér kezd megváltozni.
A Blockbuster jól működtette a videotékákat
Az üzleti történelem tele van olyan vállalatokkal, amelyek nem azért kerültek bajba, mert rosszul végezték a munkájukat. A Blockbuster tudott videotékákat üzemeltetni. A Kodak értett a filmhez és a fotográfiához. A Sears évtizedeken át kiválóan működtette saját kereskedelmi modelljét. A Pan Am egy időben a nemzetközi légiközlekedés egyik szimbóluma volt.
A környezetük azonban megváltozott. Az online tartalomfogyasztás nem jobb videotékát hozott létre, hanem egy idő után feleslegessé tette magát a videotékát. A digitális fényképezés, majd az okostelefonok nem egyszerűen jobb filmet kínáltak a Kodakénál, hanem átalakították azt, mit jelent fényképet készíteni.
Ez az egyik legfontosabb stratégiai különbség: nem minden versenytárs ugyanazt a játékot akarja jobban játszani. Van, aki megváltoztatja a játék szabályait.
Egy vállalat számára ezért nem elegendő kizárólag azt figyelni, mit csinálnak a közvetlen konkurensei. Sokkal veszélyesebb változás érkezhet egy másik technológiából, új fogyasztói szokásból vagy egy olyan üzleti modellből, amelyet kezdetben nem is tekintünk versenytársnak.
A jövőt nem kell megjósolni
A „jövőorientált vezetés” könnyen hangozhat úgy, mintha a vezető feladata lenne megmondani, mi történik öt vagy tíz év múlva.
Patnaik éppen ezt vitatja.
A jövő pontos megjóslására nincs szükség – és többnyire lehetőség sincs. A stratégiai előny inkább abból származik, hogy a vezető rendszeresen figyeli azokat a technológiai, társadalmi és kulturális változásokat, amelyek még nem érintik közvetlenül a napi üzletet, de idővel átalakíthatják.
Patnaik ezt úgy fogalmazza meg: a jó vezető hidat épít a jelenből a következőbe. Ez fontos különbség. A vállalati stratégia így nem egy távoli jövőről készített látványos prezentáció, hanem annak folyamatos vizsgálata, hogy mely mai jelekből lehet holnap üzleti jelentőségű változás.
Mi történik a vásárlóink életében? Milyen új technológiákat kezdenek használni? Melyik ma még kicsi szereplő működik teljesen más logika szerint? Milyen szolgáltatást tartanak természetesnek a húszévesek, amelyet a negyvenesek még különlegességnek éreznek?
Ezek ritkán sürgős kérdések. Éppen ezért könnyű őket mindig a következő hétre halasztani.
A vállalat legnagyobb ellenfele gyakran a negyedév
Patnaik szerint az emberek többsége erősen jelenorientált. Előadásában Philip Zimbardo és Everett Rogers munkáira hivatkozva egy olyan felosztást idézett, amely szerint körülbelül 16 százalék tekinthető erősen jövőorientáltnak, 14 százalék inkább a múlt felől értelmezi a világot, a fennmaradó mintegy 70 százalék figyelmét pedig elsősorban a jelen köti le.
A számoknál fontosabb maga a vezetői probléma. A legtöbb vállalat működési rendszere ugyanis kifejezetten a jelenorientációt jutalmazza. E heti értékesítés. Havi terv. Negyedéves EBITDA. Éves költségvetés. Aktuális projekt. Azonnali ügyfélpanasz.
Mindegyik legitim feladat, és mindegyikkel foglalkozni kell. Csakhogy a jövő ritkán küld sürgős e-mailt. A vezető ezért könnyen kerül olyan helyzetbe, hogy pontosan tudja: az automatizáció, a mesterséges intelligencia, egy új értékesítési csatorna vagy a változó fogyasztói szokások néhány év múlva alapjaiban érinthetik az üzletét, de ma még fontosabbnak tűnik lezárni a negyedévet.
Patnaik szerint az egyik legveszélyesebb reakció éppen ez: „Igen, igazad van, ez fontos – de most nincs rá időnk.” Mert ebben az esetben a problémát már felismertük. Csak még nem tettünk semmit.
Larry Page péntek délutánjai
Patnaik egyik legjobb példája Larry Page, a Google társalapítója.
Elmondása szerint Page vezérigazgatóként rendszeresen péntek délutánokat töltött a mobil operációs rendszeren dolgozó csapattal. Akkoriban a Google üzleti motorját elsősorban a keresés és a hirdetések jelentették, ezért az Androiddal foglalkozni könnyen tűnhetett olyan tevékenységnek, amely nem oldja meg a vállalat aktuális problémáit. Page állítólag még némi bűntudatot is érzett amiatt, hogy ennyi időt fordít rá.
Utólag éppen ez az idő tűnik értékesnek. A történet fontosabb része nem is az Android, hanem az időbeosztás. Page nem egyszer egy évben tartott kétnapos stratégiai workshopot a jövőről, hanem helyet foglalt neki a naptárában.
Ez nagyon más vezetői magatartás. Patnaik provokatív mércéje szerint ha egy vezető soha nem érzi úgy, hogy kissé „bűnös” azért, mert éppen a jövővel foglalkozik a sürgős napi ügyek helyett, akkor valószínűleg nem fordít erre elegendő időt.
Nem gondolkodni kell másképp – először cselekedni
Ez talán az előadás leginkább használható vezetői állítása. Sokan úgy próbálnak stratégikusabbá válni, hogy megfogadják: ezentúl többet gondolkodnak majd hosszú távon. Patnaik szerint ez fordítva működik. Az egyik kulcsmondatával: könnyebb új gondolkodásmódba „belecselekedni” magunkat, mint pusztán gondolkodással megváltoztatni a viselkedésünket.
Vagyis nem érdemes arra várni, hogy egyszer csak vizionárius vezetőként ébredjünk fel. Előbb kell kialakítani azokat a rutinokat, amelyek kikényszerítik a hosszabb távú figyelmet.
Ez lehet havi néhány óra kizárólag az iparágon kívüli technológiák vizsgálatára, rendszeres találkozó fiatalabb ügyfelekkel, startupokkal vagy kutatókkal, versenytársaktól független trendfigyelés, esetleg egy vezetői meeting, amelyen tilos az aktuális negyedév számairól beszélni. A forma kevésbé fontos, mint hogy a jövő ne kizárólag akkor kerüljön napirendre, amikor már problémává vált.
A stratégia egyik legfontosabb kérdése: mire fordítjuk a figyelmet?
A vezetésben hajlamosak vagyunk a figyelmet korlátlan erőforrásként kezelni, pedig valójában az egyik legszűkösebb. Minden óra, amelyet a jelenlegi működés optimalizálására fordítunk, olyan idő, amelyben nem vizsgáljuk, mi változik a vállalat határain kívül.
Ez természetesen nem azt jelenti, hogy el kell hanyagolni a jelenlegi üzletet. Egy veszteséges vállalatot nem ment meg, ha vezetői egész nap 2035-ről beszélgetnek.
A valódi vezetői feladat a kettő egyensúlya. Elég jól működtetni a jelent ahhoz, hogy legyen jövőnk – és elég időt fordítani a jövőre ahhoz, hogy a jelenlegi siker ne váljon csapdává.
A probléma ugyanis gyakran nem akkor kezdődik, amikor romlanak a számok. Akkor már csak láthatóvá válik.
Sokkal korábban kezdődik, amikor a vállalat még sikeres, az ügyfelek még vásárolnak, a vezetők még magabiztosak, és minden fontos mutató azt üzeni: folytassuk ugyanígy. Éppen ez az a pillanat, amikor érdemes feltenni a legkellemetlenebb stratégiai kérdést:
Mi az, ami ma még nem veszélyezteti az üzletünket, de öt év múlva már alapjaiban teheti fölöslegessé azt, amiben jelenleg a legjobbak vagyunk?
